La mia visione della Smart Fabrication (Proposta di collaborazione)

Table of Contents

■ INTRODUZIONE
■ IL MIO RUOLO – PROPOSTA DI COLLABORAZIONE
- Riflessione sul posizionamento dell’Offerta
A. ♦♦ FABLAB CONSULTING ♦♦
- Descrizione caratteristiche delle Consulenze di TFL
B. ♦♦ FAB CHARTER (Noleggio a valore aggiunto e Vendita) ♦♦
- - ■ Open (connected) System: in cosa consiste l’integrabilità dei sistemi offerti
    - ● connessione alla Value Web (catena del valore)
    - ● Integrazione dei Customer nel processo di ideazione/produzione
- ALCUNI SUGGERIMENTI – FAB HANGAR / UNITÀ MOBILE: verso una dimensione “più industrial”
  - Differenziazione tra dimensioni bricoleur e “industriale”
C. Altre attività

■ INTRODUZIONE

Si presenta qui solo una parte introduttiva, piuttosto generica, del Progetto.

Ciò per molte ragioni, la prima della quale è che è impossibile presentare a qualcuno un progetto da condividere se non si conoscono di tale persona dettagli della sua attività e del suo modo di pensare.

Le altre parti del progetto possono quindi essere presentate, su richiesta, in un secondo momento.

É in primo luogo necessario considerare che viviamo in una Disruption Age°. E che quindi è necessario adeguare il proprio approccio alle modalità disruptive non è una opzione.

É la situazione “oggettiva” del Mercato che la richiede. Una situazione che non è stata decisa da qualcuno, ma che si è creata spontaneamente nella nostra Society a causa di alcuni fattori “oggettivi” che rendono necessario un adeguamento ad essi.

Sono fattori che si sviluppano nella Society a livello “bottom”, del Crowd (nelle persone in quanto Consumer e Citizen). The Disruptive Innovation

la necessità di chiarire gli equivoci sul cambiamento in atto

La trasformazione in atto è radicale, disruptive, “rivoluzionaria” come lo è stata, ad esempio, quella indotta dalla rivoluzione industriale.

Cambia tutto radicalmente, e si attua un processo virtuoso nel quale ogni singolo piccolo cambiamento genera ulteriori cambiamenti.

E per chi non riesce ad adeguarsi non c’è più posto nel Mercato.

Il problema per i più è che

il cambiamento necessario per operare nel nuovo Mercato
è veramente radicale, “rivoluzionario”.

Chi non è in grado di fare il salto nella nuova dimensione rimane fuori dal Mercato. Si tratta di un salto nel quale è necessario cambiare radicalmente il proprio modo di pensare, le proprie strutture.

Un fattore che contribuisce a generare l’attuale recessione è la mentalità di chi opera sul mercato: molti pensano di poter innovare il proprio Business senza fare tale salto realmente disruptive (in questo modo, essi, paradossalmente, cercano di risolvere un problema con la stessa mentalità, le stesse idee che hanno prodotto il problema).

Questa condizione porta alla generazione – da parte di chi ha raggiunto posizioni di dominio e vuole mantenere lo statur quo – di una Cultura artefatta che invece di favorire il cambiamento, lo procrastina. Creando in questo modo problemi non solo a chi vuole introdurre nel mercato una reale disruptive innovation (ossia nuovi valori realmente utili per i Customer). Ma creando le condizioni per il proprio fallimento.

Ma questa è anche una condizione che si rivela essere una opportunità per chi voglia entrare nel mercato con prodotti realmente innovativi, se esso è in grado di interpretare correttamente i trend del mercato. Intatti

gli attuali trend disruptive, applicati in modo opportuno, permettono ai nuovi arrivati con delle buone idee di entrare nel mercato con investimenti molto bassi, ed incontrare immediatamente il supporto del Crowd.

Uno dei problemi prodotti da questa Cultura artefatta sono gli equivoci a proposito dei fattori dell’innovazione: equivoci che vanno appunto chiariti se si vuole essere in grado di sviluppare strategie veramente funzionali al mercato nascente.

In alcuni miei documenti si cerca di chiarire questo aspetto della attuale Cultura di Mercato.

<vedi ◊ Disruptive innovation is not based on technologies

◊ Misunderstanding: the future is not futuristic as one imagines it today

◊ Towards a new (real) sustainability: the mistake of focusing on the low price

◊ The role of technologies in innovation >

l’essenza della rivoluzione: la crowd-ization del Mercato (dell’organizzazione sociale)

La caratteristica essenziale della disrutpive innovation che è alla base del Mercato emergente (il mega-trend forse più importante) è la crowd-ization.

In altre parole dopo anni in cui le “istituzioni” (il Mercato ed il Government) hanno “indotto” nelle persone bisogni invece di cercare di soddisfare i bisogni reali, si è creata una situazione nella quale i bisogni insoddisfatti hanno creato una condizione di insofferenza tale che un dambiamento di direzione non è più procrastinabile.

La Storia ci mostra, appunto, come

i cambiamenti radicali della Society
(le “rivoluzioni”)
sono sempre avvenuti bottom-up:
sono sempre nati dalle persone, del Crowd

(sia per quanto riguarda l’ambito del emrcato che per quello del Government).

Ovvero

il motore del cambiamento sono
FORTI, INELUTTABILI ESIGENZE DEI CONSUMER.

Più nello specifico, il fatto è che si è andati “contro natura” nella soddisfazioni dei reali bisogni degli esseri umani, arrivando a costringere i Consumer ad acquistare prodotti non necessari (gli “acquisti coatti”: come automobili ed elettrodomestici che vanno “fuori standard”). Ed ora le persone, a corto di denaro, non possono più permettersi di acquistare prodotti della attuale generazione (non strettamente indispensabili).

Il problema è molto semplice da comprendere; esso deriva dal fatto che in Occidente,

● nonostante tutti i gli sforzi di “guidare” il Crowd nelle sue scelte, vige ancora la legge della “libertà di scelta”: e quindi vengono puniti Governi e Player del Mercato che non vogliono adeguarsi alle nuove necessità delle persone.

● esiste ancora, alla base di tutto, una “economia circolare”, per cui venendo a mancare il denaro nelle tasche dei Consumer (a causa di tasse, acuisti coatti, mancanza di lavoro – problema che, a sua volta, deriva dalla incapacità di vendere prodotti) il Mercato entra in una fase di recessione.

Adeguarsi alla nuova condizione significa riuscire soddisfare i nuovi needs e le nuove aspettative dei Consumer. Ovvero:

● gravi problemi delle persone per sui non esiste ancora una soluzione.

● nuove aspettative dei Consumatori ..legate alla comprensione di ciò che le nuove tecnologie consumer, e le new parctices ad esse collegate, possono fare per risolvere tali problemi.

In sintesi, si tratta di una New Demand° radicalmente differente da quella che il Mercato è abituato a trattare la quale richiede un approccio totalmente nuovo.

Ossia oggi non solo è necessario rivoluzionare il concetto del prodotto, ma è anche necessario rivoluzionare le proprie strutture (a monte di tutto, è necessario rivoluzionare il proprio mindset).

le nuove opportunità per la Smart Fabrication

La trasformazione delle modalità di fabbricazione industriale in forme Smart Fabrication è una possibilità di effettuare il cambiamento richiesto dalla New Demand.

Alcuni importanti cambiamenti del Mercato sono una importante opportunità per le nuove modalità di Smart Fabrication.

Si tratta, tra le altre cose, di:

► la riduzione dello spending (da parte dei Customer, delle Aziende, e della Pubblica Amministrazione). La recessione porta cioè all’impossibilità di spendere quanto si spendeva in precedenza: ciò costringe a ricerca soluzioni maggiormente sostenibili (in quanto acquisto, gestione e manutenzione dei sistemi).

Non si tratta unicamente di abbassare il prezzo finale, poiché vi è contemporaneamente una richiesta di una maggior valore-utile <see The misunderstanding on: “low-cost” is disruptive innovation >

► le tencologie customer (low cost°, dal costo di pochi dollari) sono ora più funzionali alla nuova fase dii Mercato più delle hi-tech (costose nell’acquisto e nella gestione).

Oggi cioè le tecnologie low cost (quelle inserite, ad esempio, in uno SmartPhone da 30 dollari) offrono capacità maggiori di soddisfare la nuova domanda rispetto alle tecnologie dell’ultima ora.

► richiesta da parte dei Customer di sviluppo di una innovazione realmente sostenibile. (una innovazione

La qualità della vita è peggiorata (con in alcuni casi con conseguenze tragiche) per cui oggi vi è una forte richiesta di soluzioni in grado di migliorare la vita urbana (soluzioni, ad esempio, per le Smart City, lo Smart Housing, Smart Mobility).

L’opportunità sta nel fatto che una innovazione di questo tipo di soluzioni può essere sviluppata unicamente in modalità Smart Fabrication.

Dal punto di vista operativo in nuovi needs dei Customer generano nuovi processi che sono particolarmente funzionali alla Smart Fabrication. Si tratta, in particolare, della decentralizzazione della produzione. La produzione si diffonde verso il basso, per le seguenti ragioni fondamentali:

● i nuovi bisogni dei Customer hanno caratteristiche che rendono necessario un rapporto più diretto dei Customer con i processi dei Produttori (vedi più avanti la questione della customizzazione del prodotto).

● bisogni oggettivi: i problemi di costi di trasporto e di inquinamento portano alla necessità di una “localizzazione” della produzione (a “Km Zero”).

● opportunità offerte dalle nuove tecnologie (come gli strumenti “Makers”, la possibilità di produrre pezzi partendo da file, i sistemi di intervento remoto, ecc …).

Alcune opportunità offerte dalla attuale situazione del Mercato

Uno degli appeal di questa trasformazione è che chi vuole entrare nel mercato sviluppando una reale disruptive innovation si è favoriti dal fatto che i big Player del Mercato attuale (gli Incumbents) non sono in grado di effettuare un reale cambiamento, e quindi saranno soppiantati da forme di produzione distribuita (network di co-fornitori).

Il nuovo scenario sarà cioè caratterizzato, tra le altre cose, da una dimensione di Glocal Business: si avrà quindi una produzione distribuita sul territorio, con, ad esempio, una nuova generazione di “fabbriche cacciavite” (transplant) che si trasformano da puri assemblatori in un mix di Assemblatori/Produttori di parti. Fino a sviluppare forme di produzione in Franchising (il proprietario del progetto del prodotto concede una licenza, invia “i file” ed interveniente eventualmente “in remoto”).

<vedi Transplant factories, in “Manufactory 4.0 e Franchising-Transplant Factories” in “Manifesto of Innovation (2): Innovation in the new post-industrial Market” >.

La flessibilità e la facilità di installazione, gestione e modifica delle “linee di produzione” (e la loro estrema economicità) permette di creare molto rapidamente aziende “from scratch”: ciò rende possibile seguire la Domanda “in tempo reale” (si tenga conto che nella nuova dimensione gli investimenti non sono molto elevati, anche grazie alla possibilità di auto-produrre le attrezzature, e di noleggiarle).

Nella modalità Smart Manufacturing è addirittura possibile creare workshop di produzione temporanei, sfruttando la disponibilità di “capannoni” non più utilizzati dall’Industria tradizionale (noleggiando le attrezzature la creazione di uno Smart Workshop non è molto più impegnativo dell’allestimento di un evento complesso).

Le caratteristiche delle nuove forme di produzione permettono alle aziende in crisi di riproporsi con nuove tipologie di prodotto: si tenga conto che le nuove modalità di produzione si basano sulla formazione, primariamente a livello locale, di cordate di Imprese e Professionisti che possono oggi operare in modo altamente integrato (grazie anche a nuovi software di gestione della logistica, e alla connettività delle attrezzature di produzione).

In questo nuovo scenario c’è l’opportunità di
inserirsi proponendo varie forme di consulenza, e noleggiando e vendendo strumentazione sviluppata ad hoc.

■ IL MIO RUOLO – PROPOSTA DI COLLABORAZIONE

OVVIAMENTE LE CONSIDERAZIONI SVILUPPATE IN QUESTO DOCUMENTO SI BASANO SU POCHISSIMI INDIZI, QUINDI LE MIE PROPOSTE SPECIFICHE POSSONO RIVELARSI NON OPPORTUNE, OPPURE DESCRIVERE INNOVAZIONI DA VOI GIÀ ADOTTATE.

La mia proposta di collaborazione?

Trovo che siate una realtà molto interessante, e sono certo di poter apportare vantaggi al Vostro Business. Ma, da Consulente, so che queste sono solo idee.

Ovviamente non mi interessa sviluppare per Voi una consulenza, ma la mia idea è di operare in modo “integrato” con Voi (“dal di dentro”, dall’esterno, non ha importanza).

Credo che per Voi il modo migliore sia di mettermi alla prova per vedere come posso rispondere positivamente a quesiti che attualmente vi ponete rispetto alla vostra attività, al Vostro settore di mercato (intendo questioni “difficili”).

Alcune righe a proposito di “chi sono”.

Sono stato ● Business Innovation Consultant ● owner of Web Agency.

E ultimamente sono stato ● Smart Innovation Consultant for Governance and Public Administration.

In questa fase della mia vita ho deciso di dedicarmi – con dei Partner – allo produzione di progetti da me sviluppati nel corso degli ultimi anni. A questo fine negli ultimi mesi ho creato i siti dei quali una sinossi si trova su lucabottazzi.com.

Vedendo la vostra conferenze di Febbraio 2019 all TAG (Torino) mi sono reso conto che la Vostra attività mi permette di realizzare entrambe le cose, sviluppare un Business radicalmente innovativo (in partnership), e – possibilmente – sviluppare prodotti specifici da me ideati (in precedenza avevo frequentato “l’altro” Fab Lab di Torino, arrivando a concludere che il Vostro settore fosse un mondo chiuso in se stesso).

Affinchè voi possiate valutare il possibile valore del mio intervento, è possibile vedere alcune pagine del mio sito INNOVA (di molte altre pagine sono presenti link all’interno del presente testo).

► Manifesto of Innovation: the basic principles of sustainable innovation

► Manifesto of Innovation (2): Innovation in the new post-industrial Market

► ForeVision: note per una corretta interpretazione dei Trends

► Social Impact Solutions

I possibili ambiti della collaborazione

Si prospettano qui alcune possibilità di collaborazione (sebbene si tratta di braintorming poiché non conosco i dettagli della vostra offerta, e dell’impostazione del vostro pensiero).

I miei ruoli possibili che (in gran parte) si integrano con le attività esistenti di The Fab Lab (da quello che possono vedere):

– segue una sinossi di alcuni dei punti sviluppati in questo documento –

● nell’ambito delle Consulenze per le Aziende: con sviluppo di Partnership con Consulenti di innovazione.

● nell’ambito del Noleggio: tra le altre cose, approntamento di Kit noleggio con nuove caratteristiche – Fab Hangar, una nuova declinazione del Fab Lab tradizionale – Unità mobile.

● sharing di strumenti sviluppato coordinando Aziende che mettono a disposizione loro strumenti.

● con lo sviluppo di una produzione “in proprio” (di prodotti di disruptive innovation, dei quali ho già alcuni progetti) – i prodotti sono sviluppati in partnership con aziende del settore specifico.

● prodotti-Crowd: con lo sviluppo di prodotti in partnership con il Crowd.

● Partnership con Associazioni di categoria.

LA NECESSITÀ DI SVILUPPARE UNA REALE INNOVAZIONE (una real disruptive innovazione)

Ciò che oggi serve per poter sviluppare strategie di successo, è una innovazione realmente disruptive. Ossia, che sia in grado di seguire i nuovi mega-trend, che sono radicalmente differenti da quelli precedenti).

In essenza, il valore del mio intervento risiede nella capacità di sviluppare l’innovazione (all’interno di TFL e per i Clienti) una reale disruptive innovation.

Nelle fasi di disruption ..

si verificano le crisi (come l’attuale recessione)
per il fatto che il “pensiero dominante”
CONTINUA A RAGIONARE
CON IL MINDSET PRECEDENTE, OBSOLETO

quando i tempi richiederebbero profondi cambiamenti (richiederebbero una reale, profonda innovazione in primo luogo del paradigma del Business).

(in sostanza le crisi che affliggono periodicamente la Società (ed il sistema-Mercato) sono dovuto al fatto che si cerca di risolvere un problema con i Principi, i modelli e gli strumenti che hanno creato il problema).

Un esempio significativo di ciò è l’attuale concezione di Industry 4.0. Ossia un (falso) trend nel quale si afferma di innovare il modello di produzione, quando in realtà non si fa che riproporre strumenti e metodologie della fase di Mercato al tramonto (si fa leva, ad esempio, su una economicità dei nuovi sistemi, ma questa direzione comporta un peggioramento della situazione <vedi The misunderstanding on: “low-cost” is disruptive innovation >

I Trend. a differenza delle “mode” (che vengono indotte top-down), sono fenomeni bottom-up. Ovviamente gli incumbents, che cercano di mantenere lo status quo, nei momenti di disruption si appropriano della cultura nascente, e la “addomesticano” in loro favore.

Il fatto è che oggi, in una fase di disruptive Age° (un breaking point° del Mercato),

una reale – e radicale trasformazione – non è una opzione:
chi non è in grado di trasformarsi radicalmente
per adattarsi al nuovo Mercato
è destinato a soccombere.

Una reale innovazione quindi, con si crede della “cultura ufficiale”:

● non è una questione “tecnica” (ad esempio, di “digital tranformation”).

Ma è un radicale cambiamento di approccio alla concezione del prodotto (ed della Produzione/Distribuzione). Industry 4.0: the Smart manufacturing

Vedi The misunderstanding on Industry 4.0: towards Manufacturing 4.0>

● non è – come sembra essere nel mondo dei Fab Lab – lo sviluppo di prodotti “effimeri” (gadget, arredamento “di moda”, ecc … ): questa è la concezione tipica del Mercato attuale, del prodotto venduto “a livello emozionale”. Oggi servono prodotti-utility un disruptive leap

Il perché del mio approccio

La questione è, ovviamente, cosa posso portare io in The Fab Lab? Quali sono le idee che possono interessare a TFL? Quale valore (vendibile) in sostanza posso apportare a TFL?

Innanzitutto per comprendere le caratteristiche del mio approccio, espongo la mia visione delle cose.

Come illustrato nei capitoli precedenti, si individua il problema attuale del Mercato, in un errore di interpretazione degli attuali Trend, non solo da parte dei Player del Mercato che pensano di poter recuperare un successo di vendite applicando il vecchio paradigma; ma anche da parte chi cerca di attuare cambiamento (in questa categoria va compresa la grande maggioranza di Consulenti).

Il fatto è sostanzialmente che

si certa di concepire il nuovo
basandosi sul mindset vecchio.

In sintesi cioè oggi si pensa erroneamente che il cambiamento consista nel migliorare l’efficienza delle attuali modalità di produzione (ricercando migliori prestazioni e maggiori economie). Ovvero si pone il focus su fattori indubbiamente importanti, ma che non sono affatto determinanti per poter sviluppare la trasformazione necessario per affrontare il nuovo Mercato.

Facendo ciò si perde di vista ciò che è alla base del cambiamento disruptive in atto: la capacità di cogliere – meglio di quanto si è fatto sino ad ora – i reali needs dei Consumer.

In altre parole, oggi non si tratta di sviluppare una miglioramento delle caratteristiche del business (in modo lineare). Ma si tratta di effettuare un salto nel quale si cambia l’essenza del Business model attuale.

L’essenza di questa trasformazione è

la necessità
DI RECUPERARE
LE QUALITÀ UMANE DEL MERCATO.

The Disruptive Innovation

Alla base di tutto si tratta di recuperare l’intuizione sensibile dell’imprenditore (ossia si tratta di adeguarsi nuovamente alla Legge della Supply and Demand), In realtà oggi è possibile, grazie alle nuove tecnologie, fare di più: portare all’interno dei processi di sviluppo del prodotto il Customer.

Uno dei mega-trend sui quali è necessario sintonizzarsi è quello della “localizzazione” (Glocalization).

Ciò comporta, appunto, un abbandono del focus sugli aspetti “tecnici” dello sviluppo del prodotto.

Per l’imprenditore occuparsi dell’aspetto tecnico dei suoi strumenti non è più necessario perché oramai le prestazioni delle consumer technologies sono più che sufficienti per sviluppare nuovi prodotti in grado di soddisfare la new Demand (ciò vale anche per la Demand professionale, come le strumentazioni di Smart Fabrication).

In altre parole il grande equivoco che è alla base del Mercato è che per soddisfare i new needs dei Customer sia necessario migliorare le tecnologie del prodotto (e della fase di produzione).

Ma il problema è invece che

oggi non si è ancora in grado di sfruttare
le tecnologie ormai “di basso livello”
per sviluppare un Valore in che soddisfi la nuova Demand.

Per queste ragioni il cambiamento deve avvenire creando le condizioni affinché:

● si sviluppi una effettiva cultura dell’innovazione, in grado di tener conto dei fattori realmente determinanti per sviluppare strategie di successo (applicando modalità di pensiero di nuovo tipo – rispetto al mindset tradizionale – come il pensiero laterale).

The phases of the Disruptive innovation process: the Lateral thinking

● gli Imprenditori possano sviluppare le loro capacità di immaginare il prodotto, organizzare efficaci modalità di produzione di esso, senza doversi occupare di aspetti tecnici per i quali essi debbano “studiare” nuove nozioni. E senza doversi basare sulla intermediazione di “tecnici” per l’utilizzo degli strumenti di produzione e di comunicazione (cosa che è possibile grazie a IT e IoT e new practices ad esse legate).

Ovvero nella nuova dimensione è necessario che gli strumenti che l’imprenditore usa tornino ad essere dello stesso genere degli strumenti utilizzati nella fase precedente alla trasformazione digitale.

Quindi oggi si tratta di sviluppare un percorso di innovazione (un qualcosa di apparentemente paradossale per chi è legato alla cultura del precedente Mercato) che è l’opposto di una trasformazione digitale. In altre parole

il vero vantaggio concorrenziale
è nell’essere in grado di
FARE UN ULTERIORE PASSO AVANTI
RISPETTO ALLA “TRASFORMAZIONE DIGITALE”,
SVILUPPANDO UNA TRASFORMAZIONE A MISURA D’UOMO
DEI SISTEMI DIGITALI.

Operativamente

Operativamente si tratta di sviluppare una “semplificazione” che non è una “riduzione” della capacità delle tecnologie. Ma che al contrario rappresenta un aumento delle potenzialità degli strumenti (che si traduce in un aumento del valore effettivo – vendibile – del Prodotto)

Si parla qui della figura dell’Imprenditore poiché si ritiene che questo sia il target ottimale i servizi di consulenza e di charter da parte del TFL. Si tratta delle piccole industrie le quali infatti:

● sono gli utilizzatori ideali per le nuove modalità di produzione (proprio perché in essa esiste ancora la figura dell’imprenditore – siano essere realtà che operano da tempo, o nuove piccole Start up – mentre le realtà medio-grandi sono quasi tutte in mano ai Manager e Consulenti, con i quali è impossibile sviluppare di reale disruptive innovation <vedi The great Firms are not able to develop disruptive innovation within them>.

● non sono ancora servite dai Consulenti di innovazione (i quali per ora si occupano delle “vacche grasse”, un po’ perché attirati dal livello delle parcelle tipici di quella dimensione; ed un po’ perché essi non sono proprio in grado di offrire una reale innovazione che possa permettere di sviluppare tipologie di produzione funzionali all’attuale Mercato).

cosa posso fare? Alcuni possibili apporti di valore da parte mia

1) apportare una innovazione nell’Offerta (una disruption nella accezione positiva)

● Portare disruption a livello teoretico (del quale queste pagine rappresentano un esempio).

Ma soprattutto

● portare risultati concreti sotto forma di progetti (effettivamente realizzabili) di linee di produzione per il Charter [ si veda più avanti un primo accenno generico in brainstorming .. ]. E

● di prodotti facilmente realizzabili che possano godere di un elevato appeal per la New Demand.

In sintesi, la filosofia secondo la quale opererei con TFL

SI BASA SU UNA SEMPLIFICAZIONE
DI TUTTO IL PROCESSO IDEATIVO/PRODUTTIVO
che permetta agli User professionali
di concentrarsi sul reale valore del prodotto
e sulle modalità di interazione con i Customer,
fattori che rimangono il punto fondamentale del business.

La semplificazione proposta non è un minus in fatto di valore dell’intervento.

Ma anzi, essa migliorerebbe le potenzialità sia della Vostra attività di consulenza, sia degli strumenti di produzione da Voi offerti.

Tale semplificazione diviene cioè un plus, poichè essa pone il Cliente in una dimensione no-hassle, nella quale esso è libero dallo stress di dover subordinare la sua creatività imprenditoriale da questioni tecniche.

Questo aumento delle potenzialità del sistema legato ad una sua semplificazione è dovuto al fatto che in in tale approccio non si applica un “riduzionismo” della qualità tecnologiche. Ma l’aspetto tecnologico viene relegato ad livello ”invisibile” del quale l’Imprenditore non si deve occupare (né, in questo nuovo approccio, l’imprenditore si deve servire di “tecnici” come intermediari per la definizione di linee di produzione, e per il loro utilizzo – cosa che significa un miglior sviluppo della creatività imprenditoriale, e maggior fluidità del flusso di produzione).

Cosa significa “semplificazione che migliora la qualità del prodotto finale”?

Per chiarire il concetto della “semplificazione” dell’Offerta: per la gestione una automobile ai primi del ‘900 era necessario essere un meccanico, anche per espletare le routine quotidiane; oggi invece una persona assolutamente priva di nozioni tecniche può gestire un’automobile nel quotidiano (e quando c’è un problema questo viene segnalato dal display e si chiama l’assistenza).

In questo caso, appunto, si ha un sistema tecnologico “semplificato” (assolutamente friendly, a prova di tecno-analfabeta) per quello che riguarda lo User.

L’automobile in tale esempio è, appunto, equivalente al tipo di sistema del quale di sta trattando: se si decide infatti di utilizzare il “sistema tecnologico” costituito dall’automobile, ad esempio, per effettuare un servizio di consegne in città, in questo caso non è necessario avere a disposizione costante tecnici per gestire e manutenere i veicoli.

Ed è chiaro che se per svolgere tale servizio ci fosse bisogno della presenza, accanto al guidatore, di un “tecnico” per far funzionare l’automobile, e per dirigerla nei suoi percorsi, l’imprenditore-autista sarebbe molto limitato nell’usare le funzionalità dell’auto, e nell’impostare i percorsi (il suo Business).

Ciò avviene perché l’automobile è costruita assemblando tecnologie consumer, ovvero quelle tecnologie che ormai sono considerate low-tec, disponibili a prezzi bassi, e gestibili da una officina in qualsiasi parte del mondo.

La stessa cosa vale per le linee di produzione di nuova generazione: oggi le tecnologie consumer possono appunto permettere di creare sistemi di produzione (e di comunicazione ) fatti con la stessa concezione dell’automobile..

Ovviamente non è tutto proprio così facile: per ottenere oggi sistemi di produzione così semplici già oggi sarebbero necessari investimenti insostenibili da una realtà come TFB).

Ci si può comunque già avvicinare – di molto – a tale livello di semplificazione, garantendo al Cliente una impostazione di base del sistema; e intervenendo nella fase operativa in modalità remota.

Si tenga conto che in realtà i prodotti e i sistemi di produzione concepiti secondo i principi della disruptive innovation sono in realtà molto più facili da gestire della attuali automobili, poiché, tra le altre cose: ogni elemento è dotato di display che illustra le modalità di funzionamento; il “cervello centrale” permette una programmazione molto semplice; il sistema è altamente modulare, e può permette interventi in remoto da personale tecnico.

In sintesi: il sistema di produzione proposto deve essere estremamente friendly, ovvero un sistema appartenente alla filosofia Makers. E non un sistema “Industry 4.0”, che ripropone lo stesso paradigma che ha portato alla crisi del Mercato: il nuovo sistema deve essere sviluppato con un approccio di effettiva disruptive innovation, che, grazie alla semplicità di uno SmartPhone, permetta in primo luogo all’Imprenditore e allo Startupper di portare il focus esclusivamente sul già di per sé impegnativo compito di sviluppare prodotto e produzione in modalità di innovazione radicale rispetto.

E permetta inoltre al business di essere effettivamente connected, con gli altri operatori delle Value Web e con i Customer (i quali, nel nuovo Mercato, devono essere integrati nel processo di concepimento e di produzione del Prodotto).

Inoltre il sistema deve poter essere modificato (molto rapidamente) per porte produzioni differenti: la sua modularità deve permettere di inserire al volo nuovi elementi (che possono anche essere noleggiati). Ma anche di integrare nel flusso di produzione pezzi eventualmente prodotti in altre sedi (come nella sede di TFL) essendo con esse connected.

In altre parole, continuare a sviluppare un’offerta “tecnicista” sarebbe un auto-goal poiché:

● il doversi occupare delle questioni tecniche in una soluzione che si dichiara essere della tipologia Makers non ha di per se senso, poiché in questo modo si contraddicono i propositi iniziali: la modalità di cui si parla è una modalità – dal punto di vista dell’utente finale degli strumenti- dichiaratamente Do It Yoursef (si tratta cioè di strumenti della tipologia “Black & Decker”).

● su tali livello “tecnologico” si partirebbe come perdenti nei confronti delle grandi società di consulting.

In particolare si consideri che il target ideale di una offerta “FabLab” è la piccola e micro-industria, la quale non voglia, tempo e disponibilità finanziaria per operare con personale tecnico.

Per questa ragione è appunto necessario sviluppare una offerta “chiavi in mano” nella quale gli aspetti “tecnici” sono trattati, in modo indolore per il Cliente, con interventi di assistenza in remoto.

2) sviluppare nuovi settori ● produzione diretta (in partnership) ● prodotti del Crowd

● produzione diretta di prodotti di disruptive innovation: è possibile sviluppare il valore che si mette nelle consulenze in una modalità che porta maggiore profitto per TFL creando una partership sulla commercializzazione del tipo di prodotto che si è soliti sviluppare con il Cliente.

I questo caso è necessario riformulare le strategie di approccio al Cliente: invece di promuovere la propria attività ed aspettare che il Cliente si faccia vivo, si tratta a monte di individuare un tipo di prodotto per un settore specifico di Mercato, e quindi cercare aziende con le quali sia effettivamente possibile (e proficuo) creare partnership per produrre tale prodotto. ((vedi più avanti …)):

● produzione Crowd: tenendo conto che uno dei mega-trend è il conovolgimento del Crowd nella concezione del prodotto (User Generated Product), sarebbe necessario aprire TFB alla collaborazione del Crowd.

Creando le condizioni tecniche e giuridiche affinché si possano creare partnership su quei prodotti.

3) altri possibili interventi

Si prevede un apporto da parte mia in quanto sviluppo di altre attività (o di suggerimento per l’innovazione di attività attuali), che sono, tra le altre:

● creazione di un FabHangar: una nuova declinazione del Fab Lab tradizionale [vedi più avanti]

● creazione di una Unità mobile [vedi più avanti]

Riflessione sul posizionamento dell’Offerta

Secondo il mio modo di vedere le cose, il posizionamento di The Fab Lab dovrebbe essere, sia per le Consulenze che per i Service (ammesso che non lo sia già), sviluppato nelle seguenti modalità:

[i seguenti punti sono approfonditi nei prossimi capitoli]

► una offerta sostanzialmente innovativa di (Digital) Smart fabrication, nella quale la Digitalizzazione/Makers sia evoluta a “linee di produzione” di Smart Manufacturing.

Andando cioè molto oltre la stampa 3d; offrendo Smart Machinery integrate in un Open System: vere linee di produzione di tipo radicalmente nuovo (connected, quindi diffuse sul territorio) che possono essere impiantate presso il Cliente (vendita o noleggio), ed integrate con linee presenti nel Fab Lab (vedi anche FabHangar e Unità Mobile).

Le caratteristiche sono esposti in altri punti.

► una offerta più ”Professional”, meno “Makers Lab” Ovvero un posizionamento simile a quello dei big Consultants (ma indirizzata ad una fascia di Mercato differente). Un’offerta che sia:

● un reale Smart Manufacturing (Smart Fabrication); e non Industry 4.0, la quale non è affatto una innovazione funzionale al Mercato entrante. Ovvero è necessario sviluppare uno Smart Manufacturing con sistemi realmente Smart e Connected, che propongano una reale dimensione “DIY” tipica del concept Makers).

● un posizionamento orientato alla Piccole e micro industrie (almeno nelle fasi iniziali). Ciò sia:

– perché le Aziende delle fasce di Mercato superiori sono gestite da Manager, i quali sono troppo legati ad un mindset “incumbentes (del mercato precedente), e non comprenderebbero l’offerta (si tratterebbe di interventi di per sé fallimentari: soldi subito, ma cattiva reputazione).

– perché la fascia delle piccole/micro industrie è ancora gestita da figure imprenditoriali, le quali sono le uniche a poter sviluppare con successo trasformazioni disruptive dell’Azienda (si ricorda che non si tratta unicamente di trasformare la produzione, ma che per esse è necessari cambiare il paradigma del Business).

Si deve inoltre considerare il mega-trend della fabbrica diffusa indica come in futuro gli attuali big Player del mercato saranno (per lo più) soppiantati da reti di piccole industrie.

Ovviamente per sviluppare questo tipo di attività (più “professionale”, che si interessa non solo di indicare nuove modalità di produzione, ma anche di un cambiamento di Business model, si ritiene essere necessario coinvolgere grandi (o “medi”) consulenti. Si tratta di agire con attenzione, poiché è necessario trovare una società di consulenza realmente in grado di comprendere (almeno in parte) la disruptive innovation.

Questo approccio offre un vantaggio reciproco per TFL e per la Società di consulting: TFL impara abbastanza per poter continuare (anche) da solo; e la Società di consulenza acquisisce sul campo una competenza che non trova “sui libri” (è ciò che essa probabilmente pensa, ma in realtà è difficile che essa possa effettivamente cambiare il suo mindset: è più probabile che si creino degli spin-off con partecipazione congiunta).

A. ♦♦ FABLAB CONSULTING ♦♦

Si tratta di comprendere che la Digital transformation così come è intesa ancora oggi è quel fenomeno che ha interessato i grandi Player del mercato (ed è stata supportata da Society come Comau).

A proposito di consulenza nel mondo dell’Industria, è necessario rilevare come non abbia senso che ora la Media e Piccola industria sviluppino la modalità di digitalizzazione attuata negli ultimi decenni. Ciò per il fatto che è sopraggiunto un breaking point° dell’evoluzione del Mercato, un momento di disruption che deve essere assecondato con una reale dirsuptive innvation°.

(a tale proposito va notato che il trend detto Industry 4.0, in realtà è basato su considerazioni obsolete: non è per nulla disruptive, e quindi non in grado di permettere di sviluppare strategie di produzione efficaci).

Oggi è necessario passare a proporre (ed in primo luogo sviluppare) una vera, sostanziale innovazione, che permetta all’Azienda di passare ad un nuova fase in quanto mindset, metodi, processi e strutture.

Una innovazione che permetta cioè di soddisfare le richieste della New Demand°, permettendo di arrivare a concepire – ed a produrre – prodotti radicalmente nuovi nel loro valore, nelle modalità di utilizzo. Prodotti che presentino un valore realmente “rivoluzionario” per il Customer.

peculiarità essenziali della mia .. visione della vostra offerta ..

Si tratta quindi:

► non di sviluppare una dimensione tecnologica, ma di inserire il “fattore umano” sia nei processi di produzione, sia nel prodotto finale. Ovvero di sviluppare una dimensione nella quale le tecnologie non siano più un qualcosa su cui mettere il focus (sia per il Cliente-produttore che per il Customer finale).

► sviluppare una attività di Consulenza completa (360°). E quindi, laddove servano skills ed expertise non presenti del Core di The Fab Lab, si ricorre a Partnership (ad esempio big Consultant per l’ambito Consulting.

Ovvero una attuale Consulenza per una innovazione della produzione deve permettere al Cliente :

● la possibilità di una reale trasformazione del mindset, e delle strutture: il Cliente non deve essere formato per affrontare la “digitalizzazione”, ma per affrontare il Mercato caratterizzata da forme di valore radicalmente nuove (il punto fondamentale è il radicale cambiamento nella concezione prodotto [ vedi più avanti ]).

● la capacità di gestire linee di produzione (e una catena del valore) di tipo completamente nuovo.

Descrizione caratteristiche delle Consulenze di TFL

Le consulenze sono di fatto dei workshop; e non potrebbe essere diversamente poiché non è possibile spiegare ai Clienti che cos’è la disruptive Innovation senza portarli ad agire direttamente (a doversi sforzare di applicare un nuovo Business model, e dover effettivamente concepire nuove linee di produzione).

Ciò vale almeno per quella parte di Clienti che non sono “studenti”, ma devono fare i conti con il Mercato reale: possono ovviamente rimanere “Consulenze”-Corsi di tipo più tradizionale.

la tras-formazione maieutica del cliente (formazione)

Si tratta di una tras-formazione e non di una formazione.

Nel Cliente non vengono indotte nozioni, ma lo si guida nel percorso pratico nel quale esso elabora una nuova consapevolezza di ciò che gli serve per affrontare il nuovo Mercato.

Fare consulenza significa – contemporaneamente –
far crescere il Cliente, con
un learning by doing.

(l’azione di Consulenza e di “Formazione” sono integrate).

Si tratta

non di dare nuove nozioni,
ma di insegnare a ragionare in modo disruptive.

Ovvero si tratta di trasformare il modo di pensare del Cliente, in modo che sia più consono ai tempi.

Il focus non è quindi sugli aspetti tecnici, sulla digitalizzazione, ma è sui nuovi valori che vanno sviluppati sul mercato (a livello di produzione e di prodotto).

(gli aspetti tecnici ovviamente sono determinanti, ma devono essere passati al Cliente come un qualcosa di cui esso non deve – necessariamente – occuparsi: il suo focus deve poter rimanere sul livello del Business)

Il focus del Cliente viene quindi portato:

● sulle qualità delle nuove modalità del processo di produzione.

Ma soprattutto

● sulla qualità del Valore che il Cliente sta sviluppando (nel prodotto)

Una consulenza che prepari il Cliente per il nuovo Mercato deve anche superare la dicotomia Imprenditore/”Tecnico”. Uno dei problemi del Mercato pre-Industry 4.0 è proprio nella presenza di personale “tecnico” che fa da tramite tra chi deve sviluppare valore e la strumentazione.

Questo è appunto un problema perché in questa modalità la creatività dell’Imprenditore è spesso orientata e limitate dalla visione e dalle competenze del personale tecnico (ad esempio con dei “non si può fare”).

É quindi determinate che gli strumenti proposti – e quindi la formazione – pongano le questioni tecniche in un piano occulto: gli strumenti devono essere friendly, con interfacce tipo tablet. Il livello tecnico rimane per gli operatori tecnici (che per lo più operano senza interferire nei processi di produzione:; operano cioè per lo più nella fase di installazione, e per interventi di emergenza, in remoto)

Per ottenere una reale trasformazione della mentalità si tratta di operare partendo, e rimanendo, rimanendo su un livello “pratico” (ciò vale in particolare per imprenditori della precedente generazione).

Più nello specifico si tratta di

un learning by doing
applicato alla fase di
Concezione/Progettazione/Produzione del prodotto,

In tale processo si spiegano al Cliente quali sono le necessità e le opportunità del nuovo Mercato (a livello del Business). Fondamentalmente si illustrano:

● le caratteristiche della New Demand, e quindi quali sono le caratteristiche di un prodotto che deve soddisfare tale Demand.

● come le nuove potenzialità dei sistemi di Smart Fabrication possono permettere di creare tale tipologia di prodotto.

Ovviamente vi saranno corsi e manuali, ma la “digestione” della nuova cultura avviene sul piano operativo pratico delle varie fasi di concepimento, progettazione e produzione.

Verso un nuovo Business model

A monte di tutto, l’imprenditore va portato ad adottare un nuovo business model.

Ciò significa, viste le caratteristiche del nuovo mercato, un nuovo approccio alla definizione non solo del prodotto, ma anche delle modalità di relazione con il Customer. <see .. market .. crowd >

Un punto fondamentale rimane quello dell’aiutare il Cliente a cambiare mentalità rispetto alla gestione dell’Azienda più in generale, come nella scelta e nel rapporto con “il personale”. Ma questa è una questione delicata, più legata ad un intervento di Psicologia motivazionale.

Il “legacy product”

Legacy product è un termine provvisorio: si indica con questo termine un nuovo prodotto che rappresenta una nuova generazione rispetto ai prodotti precedenti (Legacy è inteso nel significato “seguire le orme” – probabilmente si possono usare termini migliori, forse “lineage product”).

La consulenza non viene quindi sviluppata sul piano teorico (a mio avviso anche le formazione deve adottare lo stesso approccio). Ma con un leartning by doing – sviluppato in modalità maieutica, “levatrice” – nel quale

si porta il Cliente a sviluppare, con la propria testa,
un prodotto radicalmente nuovo.

In questo modo, ponendo il focus sul prodotto, il Cliente prende coscienza delle caratteristiche del nuovo Business model che vanno adottate per affrontare il nuovo Mercato..

Ragionando insieme si arriva a definire la soluzione (in questo caso il prodotto disruptive) [ ovviamente, come sanno i consulenti, si “suggerisce” al Cliente la soluzione, ma si lascia che esso si prenda il merito dell’idea]

Il nuovo prodotto ha le seguenti caratteristiche:

● è compliant rispetto ai nuovi principi del Mercato.

● si sviluppa secondo la Vision/Misson dell’Azienda.

Esso, in sintesi, è un prodotto radicalmente nuovo che però è in sintonia con la filosofia imprenditoriale originaria.

Si parla cioè di una sorta di “spin-off” product che potrebbe essere definito Legacy product.

Per arrivare a questo risultato si tratta di aiutare il Cliente a sviluppare un processo di creatività come quello basato sul Lateral thinking° (disruptive thinking). Con i seguenti meta-steps:

1) andando a monte di tutto – all’origine, alle ragioni d’essere dell’Azienda – per chiarire i fondamenti della Vision imprenditoriale (si tratta qui di ri-mettere a punto ma Mission aziendale).

2) riprendere il percorso di ideazione del prodotto, ma questa volta con i nuovi parametri (i Principi del Nuovo Mercato).

Ovvero si tratta di intraprendere un nuovo percorso tenendo conto delle nuova possibilità offerte da IT e IoT; e dalle new practices sviluppate spontaneamente dal Crowd. Ciò sia dal punto di vista della Produzione (le linee di produzione fatte di Smart Tools integrati in unico Innovation Ecosystem° che comprende anche parti esterne all’Azienda) e del Prodotto (i nuovi valori-utility).

La New Demand° richiede new Values°: è quindi necessario sviluppare una Value-oriented innovation° in grado di sviluppare Useful Value°.

Alcune indicazioni strategiche

Seguono alcune possibili peculiarità di un mio eventuale intervento.

► inversione di direzione nella ricerca del cliente

► ricerca di Partners

► inversione di direzione nelle ricerca di Clienti (e produzione diretta)

(accenno già in precedenza)

Tenendo conto delle caratteristiche del valore della Consulenza sviluppata da TFL – si porta un Cliente che spesso è lontano dalla possibilità di concepire un prodotto di valore per il nuovo Mercato, a sviluppare un prodotto di valore – si ritiene sia necessario (sopratutto in una prima fase di attività) invertire l’approccio al Cliente: invece di promuovere la propria attività per indurre il Cliente a servirsi di TFL, si cerca a monte di sviluppare un concept di prodotto per uno specifica tipologia di Mercato, e quindi si contatta un Cliente per proporgli la consulenza che comprende la produzione di una nuova tipologia di prodotto (valutando con attenzione le qualità del potenziale Cliente).

(ovviamente si tratta di stipulare contratti che permettano a TFL di proseguire le consulenze nello stesso settore del primo Cliente, proponendo lo stesso meta-concept di prodotto).

Questo approccio permette di sviluppare (e commercializzare in partnership con il Cliente) i Legacy Product descritti in altra parte.

Ovviamente le consulenze “tradizionali” possono continuare ad esistere,. Ma in questo modo si eleva enormemente la profittabilità dell’intervento – poiché si ha un ritorno del profitto prodotto dal Valore che si apporta, con la consulenza, dell’Azienda del Cliente).

► la necessità di definire un target “disruptive” (e di operare in Partnership con associazioni di settore)

Come si è detto, il target ideale di TFL sono le piccole industrie, le quali:

● sono gli utilizzatori ideali per le nuove modalità di produzione (proprio perché in essi esiste ancora la figura dell’imprenditore – siano essere realtà che operano da tempo, o nuove piccole Start up – mentre le realtà medio-grandi sono quasi tutte in mano ai Manager e Consulenti, con i quali è impossibile sviluppare di reale disruptive innovation <vedi The great Firms are not able to develop disruptive innovation within them>.

► la necessità di sviluppare Partnership di consulenza

L’attività di Consulenza deve essere completa (360°). Ovvero è necessario indicare al Cliente non solo nuove modalità di produzione, ma anche un cambiamento di Business model (si tratta sostanzialmente di una consulenza di strategie di impresa, nella quale, ovviamente, una parte determinante è la modalità di produzione).

E quindi, laddove servano skills ed expertise non presenti del Core di The Fab Lab, si ricorre a Partnership (sostanzialmente i big Consultants).

Si tratta di agire con attenzione, poiché è necessario trovare una società di consulenza realmente in grado di comprendere (almeno in parte) la disruptive innovation.

Questo approccio offre un vantaggio reciproco per TFL e per la Società di consulting:

● TFL (per lo meno nei primi tempi) in questo modo ha la possibilità di:

– di farsi un nome, e

– di acquisire nuove competenze e esperienze per poter continuare (anche) da solo;

● la Società di consulenza entra in ambito dell’innovazione nel quale oggi non ha le qualità per entrare. Ed in questo modo acquisisce sul campo una competenza che non può sviluppare in altro modo (a mio avviso non vi è il pericolo che essi possono in questo nuovo settore proseguire con le proprie gambe: anche se volessero fare ciò, esse sarebbero handicappate dal loro mindset obsoleto: è più probabile che esse creino degli spin-off con la partecipazione di TFL).

B. ♦♦ FAB CHARTER (Noleggio a valore aggiunto e Vendita) ♦♦

I Service sono ovviamente (per lo più) una estensione della consulenza (Consulenza e Charter sono due attività integrate).

Riassumendo,

SI I TRATTA DI FORNIRE VALORE AGGIUNTO
all’azienda del Cliente,
E NON STRUMENTI.

O meglio mettere tale azienda in grado di creare un nuovo valore.

[La strumentazione sia quella della e quella da noleggiare e ovviamente per lo più auto-prodotta]

In questo ambito Noleggio a valore aggiunto l’offerta si differenzia (probabilmente è già così) in:

● strumentazione da utilizzare persso la sede del Cliente (anche con unità mobile con macchinari pre-montati [ vedi più avanti .. ].

In sostanza si tratta di fornire una linea di montaggio (o parti di essa) che si integri con la strumentazione pre-esistente.

● strumentazione uilizzabile presso sede del TFL (Hangar). Quindi la sede deve essere attrezzata in modo da poter connettere gli strumenti sia tra da essi, sia con l’esterno.

In gran parte ciò viene integrato nell’attività di Consulenza.

Non si propongono strumenti, ma un Connected eco-system, dalle seguenti caratteristiche:

● Open Architecture: che permette di integrare anche parti “non standard” (si tratta di una architettura simile a quella dei PC assemblabili”, nei quali però ogni componente dispone di una sua smartness)

Questa modularità garantisce una facile e rapida modifica: assemblando componenti diverse si possono ottenere prodotti completamente differenti. Ed anche rapidi interventi di riparazione.

● Open connectivity: il sistema è aperto alla connessione con il “mondo esterno”: Partner che vanno parte della Value Web (di cui fa parte TFL) e Customer.

Segue l’approfondimento di alcuni punti enunciati in precedenza.

■ Open (connected) System: in cosa consiste l’integrabilità dei sistemi offerti

Il sistema di produzione offerto deve quindi essere Open. Tra le altre cose, deve essere integrabile con macchinari preesistenti (uno dei servizi offerti è la digitalizzazione di tali macchinari).

I macchinari possono essere montati presso la sede del Cliente, ma anche noleggiati su una “unità mobile” (può essere un semplice trailer per autovettura con un “container” fabbricato ad hoc). L’unità è molto utile per le produzioni non programmabili in anticipo; e per quelle che durano un brevissimo periodo (tra le altre cose, si risparmiano i tempi di installazione e disinstallazione). [ vedi unità mobile]

Come già detto, si propone uno sviluppo graduale dell’offerta, partendo da un livello basico, per evolversi verso un’offerta più complessa e sofisticata.

Le caratteristiche principali dell’integrazione sono:

● connessione alla Value Web (catena del valore)

Il sistema è Open nel senso che si possono inserire sia a monte che a valle (dovremmo dire “in parallelo”) co-fornitori (compreso TFL), e Customers. Si tratta anche, quando il Cliente produce su licenza, di poter interagire con la “casa madre” (la quale oltre ad inviare “i files” deve in qualche modo interagire con la produzione).

É necessario tener conto che nella nuova fase di Mercato la supply chain cambia radicalmente (come dicono i guru, si trasforma in Value Web). Il cambiamento è disruptive: consiste sostanzialmente nella trasformazione di una struttura lineare in una struttura ramificata. Ciò avviene per il fatto che innanzitutto cambia radicalmente il prodotto. Ovvero

A – il percorso di produzione non porta più ad un prodotto ben definito, ma ad un prodotto che può avere una serie quasi infinita di declinazioni (una delle caratteristiche dei nuovi prodotti è di essere altamente modulari, per cui assemblando componenti diverse si possono avere prodotti molto differenti).

Ciò comporta la necessità di integrare nella fase di produzione del prodotto molti fornitori (la fabbrica nuova diventa un insieme di transplant – le fabbriche cacciavite – e un produttore di parti in modalità “Makers”).

B – una ulteriore complicazione della situazione rispetto alla Supply chain tradizionale è l’interazione della fase di produzione con il Customer (per avere una ottimale definizione della declinazione del prodotto). Ciò avviene a due livelli (in due momenti differenti): in primo luogo a livello della concezione generale del prodotto; ed a livello della customization del prodotto

● Integrazione dei Customer nel processo di ideazione/produzione

Uno dei mega-trend del Mercato è appunto quello della produzione mirata al singolo Customer; è un’evoluzione del primo livello di customization introdotto da Toyota alcuni decenni or sono; ora caratterizzato da qualità molto differenti, che permette di andare oltre la mass-customization.

Nel nuovo mercato i Customer, di fatto, entrano a far parte della nuova forma di Value Chain.

L’integrazione del Customer è indispensabile per poter sviluppare un Prodotto basato su una reale disruptive innovation. Ovvero un Prodotto che sia in grado di soddisfare la nuova Demand, che è caratterizzata da

● nuovi needs (a causa di gravi problemi delle persone per i quali non esiste ancora una soluzione)

● nuove aspettative dei Consumatori: i quali gradualmente incrementano la consapevolezza rispetto a ciò che le nuove tecnologie (e le nuove pratiche ad esse collegate) possono fare per soddisfare i loro nuovi bisogni.

Inoltre questi nuovi nedds nuove peculiarità, ossieralea essi sono:

● Evolving needs: in tempi di rapido cambiamento i bisogni dei Consumer sono in continua evoluzione (i needs sono degli moving target).

● Hidden needs nelle fasi di cambiamento, nei quali aumentano continuamente i problemi che ognuno deve affrontare, i bisogni sono spesso occulti (manca ancora una piena consapevolezza delle caratteristiche specifiche di tali bisogni, anche da parte dei Customers),

In sintesi, oggi è necessario soddisfare una New Demand°, radicalmente differente da quella che il Mercato è abituata a trattare. Ovvero

oggi si tratta di attrezzarsi per
UNA NEW DEMAND
CHE RICHIEDE UN APPROCCIO TOTALMENTE NUOVO.

Per il fatto che i nuovi needs sono in continua evoluzione (moving target), è necessario integrare nel processo di ideazione del prodotto i Customer, i quali sono gli unici a conoscere ii tempo reale quali sono i bisogni da soddisfare (in questo modo viene ribaltato il principio dell’attuale Marketing “push”, che induce top-down le persone ad acquistare un prodotto).

Per poter sviluppare questi nuovi prodotti è necessario rivoluzionare non solo il concetto del prodotto, ma è anche necessario rivoluzionare le strutture dell’azienda (a monte di tutto, è necessario rivoluzionare il proprio mindset).

Si tratta della produzione Corwd-driven nella quale si aprono i sistemi di produzione alla collaborazione del Crowd.

Vi sono due modalità di utilizzo del sistema di integrazione del Crowd da me proposto:

● si tratta di una componente del Sistema venduto/noleggiato al Cliente.

● nelle mie proposte per TFL vi è un’opzione che prevede di sfruttare l’opportunità offerta da questo mega-trend, aprendo le strutture di TFL alla collaborazione del Crowd, nella si prevede di arrivare ad partnership per la produzione/commercializzazione di prodotti specifici).

Il Sistema di integrazione del Crowd può essere evoluto da una fase iniziale nella quale l’interazione del Customer è minima (ad esempio si offre un menu’ di opzioni), .ad un sistema maturo nel quale il Customer interagisce in qualche modo con la progettazione.

Alcuni esempi di come si possono produrre “pezzi unici”.

A livello funzionale: nelle protesi ortopediche (esterne, rimovibili), si può avere un adattamento preciso all’arto. Per contenitori (valige) per strumentazione si può avere un modellamento dell’interno in base agli elementi che il Cliente deve inserire.

A livello “effimero”: un produttore di accessori per abbigliamento – come un produttore di occhiali – può creare pezzi unici per il Cliente (tramite una interfaccia apposita). Ma può anche sviluppare prodotti con un rivenditore (ad esempio rivenditori di località di villeggiatura modificano il prodotto di base per legarlo all’immagine della località).

Ma le declinazioni di questa modalità di produzione sono infinite: abiti e scarpe su misura (sia per quanto riguarda la taglia, che per i tessuti e pelli utilizzati). Interni di automobili, ecc …

Naturalmente lo stesso discorso vale per il B2B, sia con il privato che con il pubblico (vedi più avanti).

ALCUNI SUGGERIMENTI – FAB HANGAR / UNITÀ MOBILE:
verso una dimensione “più industrial”

Differenziazione tra dimensioni bricoleur e “industriale”

Industrial non è la dimensione corretta per la nuova fase del mercato, ma si utilizza il termine poiché esso è facilmente riconoscibile. In realtà si dovrebbe parlare di dimensione di Smart Manufaturing, molto diversa dal quella Industry 4.0 che oggi si vorrebbe realizzare <cedi The misunderstanding on Industry 4.0: towards Manufacturing 4.0>

Per poter entrare nel Mercato con strategie di ambito “Fab Lab”, è necessario differenziarle in dimensione bricoleur, ed in dimensione “industrial”. Ed in particolare sviluppare maggiormente quest’ultima.

♦ dimensione BRICOLEUR

La dimensione attualmente più diffusa, quindi con nutrita concorrenza.

Molte sono le idee per milriorare il vantaggio strategico di questa parte del Business, come maggior sviluppo dell’aspetto comunitario (attraverso Social Apps) [sviluppato a parte]

♦ dimensione “INDUSTRIALE” (professional)

Di propone la Fab hangar, che rappresenta una dimensione maggiormente industriale rispetto a quella attuale (se ho compreso la vostra impostazione attuale).

Si tratta di un approccio meno “bricoleur”, non solo nelle dimensioni, ma anche (offerta “hardware” ovviamente integrata con la Consulenza):

● nella completezza dell’offerta nel supporto alla produzione del Cliente

● nella connettività, che permette, tra le altre cose, una integrazione con gli impianti del Cliente.

Si tratta quindi in primo luogo di avere uno spazio ampio (non necessariamente periferico, poiché oggi sono molti i capannoni industriali non utilizzati).

La strutturazione della strumentazione è molto flessibile, come macchinari movibili (sono probabilmente connected via wi-fi). E carrelli che permettono gli spostamenti dei semilavorati.

Vi devono essere aree appartate (la cui vista è coperta da “paraventi”) per la “privacy” del Cliente.

Si ricorda che in ogni caso vi è l’Unità mobile, che permette di portare la strumentazione necessaria nel cortile o nel capannone del Cliente (senza la necessità di una installazione). [ vedi più avanti]

tool sharing

Si può ricorrere ad una soluzione basata sull’attuale mega-trend dello sharing: gli strumenti possono essere condivisi da partners (quale è la piccola azienda che oggi non noleggerebbe strumentazione sottoutilizzata). Ciò è realizzabile se, tra le altre cose, si provvede a:

● sviluppare in primo luogo accordi con associazioni di categoria (PMI)

● adeguare l’Azienda che pone in sharing la strumentazione un certo standard: in primo luogo rendendo l’attrezzatura connected (in modo che lo strumento possa funzionare anche presso tale azienda essendo esso connesso con la linea di produzione del Cliente – e con con TFL).

► Unità Mobile

Uno dei passi successivi può essere quello di fornire in noleggio una Unità mobile.

Questa unità può essere molto utile per produzioni che durano pochissimi giorni.

Si noti che in questo modo TFL sfrutta al massimo i propri prodotti in noleggio, poiché non si perdono ore di montaggio e smontaggio.

L’Unità mobile può essere costruita in modo molto economico, anche su un normale carrello da traino per autovettura (usato al costo di 2.000 Euro).

Su questo carrello può essere facilmente installata una folding structure (vi sono migliaia di esempi sul Web) che può essere rapidamente espansa per creare uno spazio di 8×8 mt (può essere preparato ad hoc nel TFL con i macchinari funzionali all’intervento). L’unità può essere posizionata nel cortile o nel capannone del Cliente (le connessioni avvengono via wi-fi).

Tale unità non ha bisogno di una “regia”, perché gli operatori possono operare in remoto dalla sede (o da TFL).

C. Altre attività

In via di sviluppo.